产品经理的管理杠杆
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Apr 5, 2024
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20240405
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思考
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经理的产出 = 他们团队的产出 + 他们影响的周围团队的产出。
产品经理通过愿景和战略发挥最大的影响力，其余的就是优化。
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🙂 格鲁夫：经理的产出 = 他们团队的产出 + 他们影响的周围团队的产出。产品经理通过愿景和战略发挥最大的影响力，其余的就是优化。
同样来自 Shopify 的产品经理，我加入 Shopify 的第一个月就在重读《格鲁夫给经理人的第一课》。这本书是一个永远没有废话的概述什么是一个经理，以及如何思考成为一个经理的书。大多数 PM 没有人向他们报告，但在所有情况下，他们仍然在管理通过团队执行的结果。
《格鲁夫给经理人的第一课》中的高频标注
这本书中有两个关键的概念: 第一个是如何衡量管理产出，第二个是管理杠杆的概念。
- 管理产出
经理的产出 = 他们团队的产出 + 他们影响的周围团队的产出
- 管理杠杆
指一个管理者所做的某些事情比其他事情产生更多的产出，
对于每一个可能的事情，每单位时间产生的产出量就是它的杠杆。
这是你决定是做活动 A 还是活动 B 的基础。
这里有一个框架，我分享给 PM 们，让他们思考如何在自己的角色中发挥杠杆作用。
一些定义
- Vision：愿景描述了你要去的地方; 最渴望的事情或目标
- Strategy：战略定义了你计划如何在市场/公司/客户/产品的背景下实现你的愿景
- Scope：定义了执行策略所需的内容
- Backlog：表示实现 Scope 的工作单元
我希望 PM 从这个框架中学到的东西很简单:产品经理通过愿景和战略发挥最大的影响力，其余的就是优化。
Vision 和 Strategy 是基础。它们提供方向、灵感，并使一组人作为一个团队来执行。
Scope 和 Backlog 是优化。它们加速了向已知目标的进展。
这两点都很重要，但在错误的方向上走得更快，远比在正确的方向上走得更慢更糟糕。当确定他们关注的优先级时，PM 应该首先问问他们自己是否已经为他们的团队建立了坚实的基础。如果没有，那就是他们需要开始的地方。
PM 的第一原则
- 我团队中的任何人都知道他们的工作如何直接有助于实现公司的愿景（Vision）
- 团队中的任何一个人都可以解释为什么我们以这种方式接近目标 (Strategy)
你的团队里有很多聪明的工程师和设计师，他们比你更了解如何构建东西，所以如果你开始关注实现的细节，你不仅仅是在减少管理的影响力，你也在减少他们的影响力。你在把 1+1 变成 0.5+0.5。
相比之下，当一个产品经理推动愿景和战略时，他们在产品中的广泛专业知识使他们最适合处理所有上下文，并随后对团队的方向做出更好的决策。
在团队中测试良好的产品管理的最简单的方法是要求团队中的任何工程师或设计师描述他们产品的愿景和策略。他们连贯的回答会给你所有你需要的反馈。
Vision 和 Strategy 的区别
愿景和战略常常被视为模棱两可的概念，是没有硬技能的 MBA 的领域。事实上，它们是至关重要的。
而且根据我的经验，大多数 PM 实际上并不知道两者之间的区别，也不知道如何有效地利用它们。
Vision 远景用于描述团队工作的最终状态。它的首要重要性是为组织提供一个团队所关心的简洁的理解。它代表了那个团队的核心，存在的理由。一个好的愿景会影响团队每天做出的微观决策。它还应该成为产品团队与其涉众之间保持一致的基础。
Strategy 战略描述了为实现远景而选择的方法。它的首要重要性是将愿景的目标和世界的现实交织在一起，形成一个行动计划。制定战略很难，因为世界不是线性的。相反，有很多事情可以考虑，影响你前进的道路。我们应该先做特性 A、 B 还是 C？我们的第一个目标客户应该是谁？竞争对手 X 做同样事情的可能性有多大，在什么时间范围内？一个好的策略是将这些问题整合到决策中，以决定如何继续下去。
A strategy is not a roadmap.
战略不是路线图。路线图应该是战略的产物，好的路线图总是与战略紧密相连。真正的战略回答了我们正在建立什么，为什么，我们将瞄准谁，为什么，我们将如何发展，为什么，以及最终结果如何使公司相对于其他选择处于更好的竞争地位。还有为什么。
在这个框架下运营的最后一个好处是，它使产品经理的影响力能够随着他们在公司中的成长而更有效地扩展。通过为团队建立良好的基础，一个 PM 可以通过在一组团队中进行这项工作而在组织中产生更大的影响。
一般来说，当员工数量快速增长，有更多的团队准备建立，而有更多的愿景需要执行时，对于产品经理来说，尽可能地为更多的产品建立基础，然后仅仅信任他们的团队去执行是最有意义的。
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