优衣库的产品迭代哲学
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Sep 5, 2023
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20230905
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商业
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柳井正的整个创业，乃至经营到世界最大服装品牌的历程中，一直奉行的就是实事求是，在实践中迭代出自己的思路的想法。
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▌ 服务体验：Help Yourself
柳井正年轻时候到美国的大学生活协会参观时，发现这里的商店不像传统的营业场所，倒更像书店。店员不会上赶着来跟你推销，你也不需要店员的帮助才能试用这些商品。当然，这其实就是超市的形态了。我对哈尔滨这座城市一个深刻的印象就是，他们把超市叫做仓买，仓库里买东西一样，非常形象。
柳井正就意识到，这对用户体验的提升是很大的。没有店员的压力，自行拿起衣服来尝试，是更舒适的体验。另外，这也能大大降低成本。过去一个店员同时服务的顾客，也许只有一两个；如今店员只需要负责整理衣物、管理试衣间和在有需要的时候提供帮助就可以了。
柳井正把这个叫做 Help Yourself 的模式。这种模式如今基本是休闲服饰行业的标配了。
对我最有启发的是，他认为，店铺定位应该是，很想去买的店，而不是卖得很好的店。在很多产品设计中，我们常常会加入太多自己的想法，这是 ego 很大的体现。很多时候用户想要的，是我们以为用户想要的。在服装销售行业，大家都是售货员模式，直觉上似乎也是多一些服务人员就代表好的服务。实际上并不是。柳井正是自己探索出来消费者到底喜欢什么。
▌ 产品定位：大众、基本款
我们如今对优衣库的认知都很一致：大众化的、基本款的。这也是柳井正实践出来的。
第一，最初优衣库的店铺在城区和郊区都有设立，发现开车到郊区的人越来越多，超过了城区闹市区的店铺。这是个反直觉的事情：为什么流量大的店铺反而转化低呢？后来意识到，开车到郊区的人，是目的极为明确的——就是为了来买衣服的；那些闹市区看似人流量大，大多数人就是逛逛而已，热闹都是假象。这是个有趣的洞察，让柳井正意识到，建立一个心智——来优衣库就是目的明确地买衣服，是很有价值的。
第二，这个心智也跟优衣库的款式比较多、覆盖全面有关。因此专程来逛优衣库成了一些人的生活习惯。由于款式多，很多人是带着家人朋友来的。这时柳井正意识到，休闲服饰正在覆盖全年龄段、各个性别的群体，并不只是垂直人群的需求。于是他更关注款式的大众化：任何年龄、任何性别的人穿，都没有大问题。
第三，最初优衣库的定位还是流行时尚，要追当季的热款。后来柳井正发现，日常生活中可以一直穿、适合各种场景的基本款，也很受欢迎。基本款跟大众化是另一个视角：前者是场景上的适用性；后者是人群上的适用性。
在追求个性和热门款的时尚休闲服饰领域，优衣库反而走出了一个独特的路子。这个路子背后，自然还有另外一个层面的考量。
▌ 供应链：全部可控
说到这，熟悉消费品尤其服饰行业的朋友，估计已经能快速捕捉到大众化、基本款带来的另一个巨大优势了，当然就是供应链上的了。不用每次都焦虑库存的问题，且很多衣服都是长销（不仅是畅销）款式，像在 1998 年，优衣库的商品数就只有 200 种。
在供应链方面，优衣库还做过几次迭代。
第一，是自主设计。早期优衣库为了主打便宜，只能尽量压低价格，采购的衣服品质很差，消费者很有意见。于是柳井正在 1986 年（刚成立两年）就到香港考察，看到了佐丹奴（就是我们所熟悉的那个），认为「这就是我想要的」，既便宜质量又好。接下来，就在 1987 年开始自主设计，委托海外的厂家来加工。
第二，是引进 POS 系统。1988 年开始，优衣库的各个门店就能实时同步销售信息了，可以快速调货、调价，做产品的决策。接下来的销售信息系统、库存管理系统、邮件和数据共享系统等等，都让优衣库在很早就成为了数字化管理的企业。
相较而言，国内在数字化盛行之后，有一些消费品企业的所谓数字化，只动皮毛，不动筋骨，核心的决策都还是传统方式下达，数字化的部分仅仅是引入钉钉、做个小程序，只提招了多少程序员、花了多少钱，不提业务上的帮助。这就叫人啼笑皆非了。
第三，是统一品牌。早期优衣库的店铺里，是存在不少别的牌子的。衣服质量参差不齐，很多消费者都会买完衣服把优衣库的标签剪掉，防止别人看到，这时的品牌形象是个低谷。柳井正在 1998 年决心统一品牌，只做原创。同时，确保不会断码，各个店铺互相调集产品，让消费者每次有稳定体验（在集合店里是很难做到的）。
这里要特地提到摇粒绒的外套。摇粒绒的面料在 1997 年之前，一直是户外运动服饰专用的，没错，正是我们前两期聊的 Patagonia 首创并推广到全球市场的。在 1997 年，一件摇粒绒的衣服要 1 万日元，一年卖 80 万件。优衣库也采购了摇粒绒面料，起初是从跟 Patagonia 同个供应商 Polartec 采购，发现价格最低也需要 4900 日元。于是柳井正利用全球化的供应链，从日本买原料、印度纺丝、中国加工。这样价格打到了 1900 日元。在 1998 年，就卖出了 200 万件，2000 年卖出了 2600 万件。也就此成为了优衣库迄今为止的最大爆款。
第四，是紧缩 SKU，实现零库存。服装行业的库存问题是最重要的问题之一。刚刚提过，优衣库以卖爆款为主，款式并不会存在太强的实验性质（时装就有风险），再加上主动的紧缩，让优衣库的 SKU 常年保持 1000 款的水准（相当于 Zara 的 1/10）。另外，优衣库的销售数据以周为单位调整，哪些应该主推、哪些不该继续卖，都能非常实时地调整。
跟很多服饰品牌不同，优衣库是重资产管理，即从设计，到采购加工，到销售，都是全部在控制下的。优衣库目前也没有加盟店，全部是直营，跟早期晋江品牌在一两年内开店五六千家形成了鲜明对比。当然优衣库接下来的目标也很激进，柳井正自己前两年就讲过，在中国开 3000 家店也不够（目前 900 家左右）。下沉市场是未来的重点。
▌ 人才管理：店长是公司的主角
在传统观念（也是传统的商业逻辑里），店长是整个职场体系的底层，虽然会管理店员，但大多数店长的目标是，早日能成为地区经理，甚至去公司总部办公。这是个看起来很显而易见的职业成长体系。
但柳井正意识到，公司经营的核心单位就是门店，如果店长不是公司的主角，就意味着直接接触消费者的、最懂消费者的那批人不会做决策，做决策的是在总部办公室里的那些人。这跟我们常聊的，到现场去，是一样的理念。
真正管理业务的单位，应该就是店长。总部反而更应该是支持和服务的角色。这是个很大的变革，在日本整个零售业历史上都没有先例。柳井正推动的体制改革，落实到了很具体的一项数据上：如果你是一个优秀的店长，你的收入会高过在公司总部的人。同时，在公司的升迁图里，店长也应该是终极目标，而不是阶段性的目标。
这让优衣库的门店经营水平大幅提升。
▌ 23 条经营理念
跟很多企业（包括之前两篇讲的 Patagonia）一样，柳井正也为公司制定了 23 条经营理念。有人提过建议，说最好是 5-6 条，这样容易记。柳井正不同意，他认为这不能完全表达他的经营思想。
这 23 条经营理念是这样的：
- 第1条 要顺应顾客的需求，创造顾客的需求。
- 第2条 要不断地实施好的想法，发挥企业的社会影响力，为社会变革做贡献。
- 第3条 要独立自主，不能落入任何企业的旗下。
- 第4条 要正视现实，与时俱进，积极主动。
- 第5条 要营造让员工自我管理、自我反省的柔性组织环境，让每个人都能重视团队合作并相互尊重。
- 第6条 要活用国际智慧，确立公司独特的身份，开发年轻人最为推崇的商品和事业，实现真正的国际化。
- 第7条 必须以唯一与顾客直接接触的商品和商场为中心。
- 第8条 要建立对公司效益最大化的全员齐心协力、各部门联动的机制。
- 第9条 要强调速度、干劲、革新、执行力。
- 第10条 要光明正大，赏罚分明，提倡彻底的实力主义。
- 第11条 要提高管理的品质，彻底杜绝浪费无效，经常考虑损益，执行高效率、高分配。
- 第12条 要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材。
- 第13条 要积极挑战，不能逃避困难，回避竞争。
- 第14条 经营要强调通过实际业绩取胜的专家意识。
- 第15条 要坚持一贯的经营理念，从小事做起，从基础做起，沿着正确的方向，坚忍不拔，不达目的，誓不罢休。
- 第16条 要出售企业的经营文化，要培养敏锐的市场嗅觉，由表及里地看问题。
- 第17条 要始终保持积极思维，先行投资，对未来寄予希望，使企业充满活力。
- 第18条 要让全员认同公司的目标、目的和构想。
- 第19条 必须要求公司的事业和自己的工作达到最高的道德标准。
- 第20条 要倡导自我批评、自我变革。
- 第21条 要消除人种、国籍、年龄、男女等的所有差别。
- 第22条 要不断开发具有倍增效果的新型事业，并要成为该新型事业中的龙头。
- 第23条 要建立因事设人的组织，彻底认清在满足顾客需求前提下的员工和业务单位之间的关系，建立无障碍的项目主义。
涉及的方方面面，各位可以体会下。就不做展开了。
文章最后想聊个故事。UNIQLO 这个名字的来历，也是特别有意思。原本公司的名字是 Unique Cloth，即独一无二的衣服，很直白，简称 UNICLO。在香港成立合资公司时，有一个登记手续的人，把 UNICLO 误写成了 UNIQLO，没想到还挺好看的。柳井正就当机立断，干脆改了名。
柳井正的整个创业，乃至经营到世界最大服装品牌的历程中，一直奉行的就是实事求是，在实践中迭代出自己的思路的想法。他改造了很多服装行业的传统模式，在他看来，不是为了创新而创新，也不是为了模仿而模仿，每个决策，都是围绕实际的问题、有效的解法出发的。就像改名字，只要是对的，没有任何心理包袱。
从这个角度看，柳井正很像铃木敏文。后者改造了（也可以说是缔造了）便利店行业。他们都有同样的迭代思考方式。
